Entrevista al director de servicios de Formación de la Diputación de Barcelona
Enric Herranz, director de los Servicios de Formación de la Diputación de Barcelona, analiza en esta entrevista con Netex Learning qué condiciones deben darse para que la formación de los empleados públicos tenga un impacto directo en la mejora del servicio a la ciudadanía.
Casi tres millones de personas trabajan hoy en las administraciones públicas a nivel estatal. Más de medio millón lo hace en el ámbito local, el más próximo al ciudadano y, paradójicamente, uno de los más difíciles de ordenar. Hablamos de organizaciones fragmentadas, con realidades y ritmos muy distintos, y una presión constante por responder mejor y más rápido a las necesidades de la ciudadanía.
La Diputación de Barcelona es una de ellas. Una estructura que articula políticas públicas en un territorio que concentra tres cuartas partes de la población catalana y que da soporte a más de 300 entidades locales. Su papel no se limita a gestionar su propia maquinaria interna, sino que se proyecta sobre un ecosistema mucho más amplio, donde la formación es una pieza clave para que ayuntamientos y organismos locales puedan prestar sus servicios con mayor eficacia.
Ese ecosistema está formado por decenas de miles de empleados públicos municipales, con perfiles profesionales, competencias y necesidades muy dispares. Gestionar su aprendizaje requiere escalabilidad y coherencia, y obliga a concebir la formación como una herramienta estratégica.
Con esa lógica en mente, Enric Herranz dirige los Servicios de Formación de la Diputación de Barcelona desde 2012. “No por tener un catálogo amplio de acciones formativas logras una mayor transformación”, reflexiona en esta entrevista con Netex Learning. Su experiencia le ha llevado a la conclusión de que “la clave está en conectar competencias y procesos”, y en integrar la formación dentro del propio funcionamiento de las organizaciones, no como una acción paralela.
En su propio perímetro, la Diputación gestiona una plantilla cercana a los 5.000 empleados, pero el verdadero desafío empieza cuando esa estrategia formativa se despliega más allá de sus muros y se adapta a la diversidad del territorio catalán. “Cuando la formación se diseña con esa lógica, y no como una oferta independiente, sí se convierte en una herramienta efectiva para mejorar la productividad y la calidad del servicio”, explica Herranz.
Un territorio fragmentado
“Gestionar la formación de más de 300 entidades locales implica asumir que no existe un modelo único válido para todos”, señala Herranz. Cada ayuntamiento funciona con prioridades distintas y niveles de madurez diferentes. Ese es el terreno en el que opera la Diputación de Barcelona. Un espacio donde la formación, lejos de imponerse, se adapta y se acompaña. Diseñar una estrategia común sin borrar las singularidades del territorio es, probablemente, el mayor reto de su equipo. “Nuestro modelo ofrece un marco común, pero después se adapta a cada organización”, explica. “Siempre hay perfiles profesionales singulares, comparables a los de otras administraciones, pero únicos en su contexto”, matiza.
Por eso, en la Diputación, el paso de un modelo basado en acciones puntuales a otro articulado en itinerarios de aprendizaje vinculados al mapa competencial fue una decisión más práctica que estética. ¿Para qué se forma y cuál es el impacto esperado? Ese fue el enfoque. “La clave está en ajustar el perfil formativo idóneo y el currículum de cada empleado a los objetivos y a los indicadores que marca su propia organización”, resume Herranz.
La tecnología no puede sustituir al criterio profesional
La Diputación de Barcelona ha incorporado herramientas basadas en inteligencia artificial con un criterio prudente. “La evolución tecnológica en la administración no avanza tan rápido como nos gustaría”, reconoce Herranz, una realidad que obliga a trabajar con “modelos paralelos y pilotos que permiten probar, aprender y corregir”, aunque no siempre con la celeridad de otros sectores.
Ese enfoque gradual ha permitido introducir la IA en ámbitos muy concretos del ciclo formativo. Herranz detalla que hoy se aplica en la atención básica al usuario, el diseño de acciones formativas y la generación de recursos de aprendizaje. En todos ellos, matiza, “es un soporte valioso, pero complementario”. Identificar las necesidades formativas y el resto de decisiones clave siguen dependiendo del conocimiento del contexto y del diálogo con los responsables locales.
Ese equilibrio es deliberado. En un entorno donde cada decisión afecta al servicio público, la tecnología no puede sustituir al criterio profesional. “Hay procesos del ciclo formativo que requieren un acompañamiento cercano”, explica, “un trabajo que depende del conocimiento del contexto y del diálogo con los equipos”. Ahí, insiste, la IA ayuda, pero difícilmente sustituye.
La experiencia de la Diputación muestra una aplicación de la IA lejos del ruido y de las promesas grandilocuentes. Su valor no está en transformar de golpe el modelo, sino en hacerlo sostenible, permitiendo gestionar mejor la complejidad sin perder el control. “Nos ayudan a incorporar tecnología e IA ajustada a las necesidades reales del territorio, no a implantar soluciones siguiendo modas o tendencias”, explica.
Seguimos necesitando la mediación humana
¿Hasta qué punto la tecnología puede sustituir funciones tradicionalmente asociadas a las personas? El avance de la inteligencia artificial ha reabierto un debate recurrente en el ámbito del aprendizaje que, en el caso de la administración pública, adquiere una dimensión particular.
Herranz es tajante al abordar esta cuestión. No cree que el acompañamiento pueda automatizarse sin más. “No veo esa función sustituible”, afirma. “Requeriría conocer los objetivos organizativos concretos, que además son cambiantes y se adaptan a cada realidad local”. En un ecosistema tan diverso como el de la administración local, ese conocimiento no lo dan los datos, sino la relación con las personas.
Esto no significa renunciar a la tecnología. Al contrario. Herranz reconoce que los agentes de IA pueden asumir tareas relevantes en el seguimiento del aprendizaje o en la personalización técnica de los contenidos. Pero marca una frontera clara cuando se trata del acompañamiento en sentido pleno. “Entender el contexto, orientar, ajustar expectativas y conectar el aprendizaje con las prioridades de cada entidad exige una mediación humana”, subraya.
Lejos de plantear una disyuntiva entre personas y tecnología, la experiencia de la Diputación apunta a una combinación consciente de ambas. Con ese objetivo, la estrategia pasa por utilizar la tecnología para liberar tiempo y reforzar las relaciones humanas. “Automatizamos lo repetitivo para poder dedicar más tiempo al acompañamiento de los equipos”, señala. “La tecnología está al servicio de las relaciones humanas. No las reemplaza”.
La asignatura pendiente
Cuando preguntamos por la asignatura pendiente de los equipos de L&D, Herranz lo tiene claro. Medir el impacto de la formación sigue siendo el principal reto en muchas organizaciones, también en la administración pública. No por falta de indicadores o herramientas, sino por una cuestión más profunda, saber quién asume la responsabilidad de que el aprendizaje se convierta en una herramienta eficaz para mejorar procesos y tiempos.
Herranz no esquiva esa cuestión. Al contrario, la coloca en el centro del debate. “Evaluar el impacto real de la formación requiere el compromiso de toda la organización”, afirma. “La formación es solo un instrumento. Definir para qué se forma y comprobar si se ha dado respuesta a la necesidad inicial es una responsabilidad del personal directivo y de mando”, apostilla.
La dificultad radica en que ese impacto no siempre es inmediato ni fácil de medir. Requiere definir objetivos claros desde el inicio, vincularlos a indicadores de servicio y hacer seguimiento en el tiempo. “Sin liderazgo, la medición del impacto se queda a medio camino”, advierte.
Formación al servicio del ciudadano
En el caso de la Diputación, el vínculo entre formación y servicio se articula a través del mapa de competencias. La formación cobra sentido cuando se ajusta a ese contexto y se conecta con los indicadores que marcan la actividad diaria. “Ajustar el perfil formativo y el currículum de cada empleado a los objetivos que marca su propia organización es lo que permite conectar directamente la formación con una mejora del servicio”.
Ese enfoque obliga a replantearse el papel de la formación dentro de las organizaciones públicas, en las que, más allá del desarrollo de habilidades, el objetivo es mejorar los tiempos de tramitación y la calidad de la atención que recibe la ciudadanía.
