Las grandes organizaciones están empoderando a los mandos intermedios para ayudar a las personas en su desarrollo profesional y en la definición de sus propias metas en cuanto a performance. Estas prácticas, cada vez más desasociadas de las “infinitas” cadenas de objetivos en cascada, requieren de vías de desarrollo que ayuden a las personas tanto en el corto plazo (itinerario para el puesto) como en el medio plazo (desarrollo de capacidades para estar preparados para el futuro).
¿Cuál es el rol del departamento de L&D al respecto? ¿Instruir como coach a los mandos intermedios? ¿Ser los facilitadores en aula para cubrir algunas necesidades que se repiten en la mayoría de los miembros de un grupo? ¿Ayudar a los mandos intermedios mediante performance-consulting a diagnosticar y diseñar una estrategia de solución? ¿Aportar el presupuesto para contratar a alguien de fuera? Estas preguntas y muchas otras forman parte de un debate recurrente que al que se enfrentan muchos departamentos de L&D, en parte por la ardua necesidad de justificar su propia existencia.
Los equipos son online. Con o sin el mantra de la transformación digital, las personas que trabajan en las organizaciones ya están en Internet, colaboran en grupos de WhatsApp, comparten documentos aunque solo sea por e-mail, y utilizan todo tipo de app móviles, dentro y fuera del entorno laboral para comprar, relacionarse socialmente, seguir tendencias, referentes y para estar informados. Sin embargo, cuando necesitan cubrir alguna de esas necesidades que les ayudarán a cumplir sus objetivos profesionales a corto o medio plazo, buscan la respuesta en Google, o en formación presencial en el aula. ¿Qué nos aporta Google? Inmediatez, resultados “avalados” por la mayoría o esponsorizados… ¿Y por qué la clase presencial? Porque el profesor adecúa la clase a la medida del grupo, cuestiona, levanta la voz, cambia de ángulo, escucha, amplía, provoca, sintetiza, responde a las preocupaciones de los alumnos, y lo que es más importante, sabe decir cuál es la siguiente pregunta. El profesor juega con ventaja y responde a lo que “dice” el lenguaje corporal de los alumnos. Dentro de este concepto de “sesión presencial” incluimos también el resto de interacciones “cara a cara”: cuando te sientas con tu compañero que es el referente a la hora de llevar a cabo una determinada tarea, para que te enseñe “on the job”.. o cuando mantienes sesiones de trabajo con tu jefe que te orienta respecto a lo que deberías hacer y cómo, o cuando participas en equipos transversales para encontrar sinergias donde hay silos.
Sin embargo, los que trabajamos en el mundo del “e-learning” solemos centrar el aprendizaje únicamente en torno a un LMS (Learning Management System), que en la práctica es una herramienta muy enfocada en el delivery de contenidos secuenciales que incluyen un test final y justifican la realización (“compliance”), facilitando (al gestor!) el reporte final y estadísticas de horas realizadas, acumuladas, y los supuestos ahorros de costes de desplazamiento (en un mundo en el que Skype ha quedado perdido entre las infinitas opciones de videollamada).
¿Existe una intersección entre el mundo de las personas que aprenden y las que hacen cursos online en el LMS? Seguro que sí, pero el desafío clave es poner al alumno en el centro.
Hay magníficos contenidos de catálogo a precios razonables que permiten abordar necesidades generales, vinculadas al uso de herramientas o las llamadas habilidades blandas. Sin embargo, cuando nos movemos al terreno de las necesidades específicas de un grupo (o tribu) que necesita cumplir un objetivo de negocio, el producir e-learning se mueve entre el “escaso” diseño pedagógico (plantillas) al “elevado” tiempo de producción (e inversión), y en los mundos VUCA en que nos movemos cuando se termina con el desarrollo, el contenido “ya ha cambiado”.
Hay luz al final del túnel… y viene de la mano de una nueva categoría dentro del ecosistema de Learning Technologies, las llamadas LXP o Nextgen LMS. Estas nos permiten contar una historia que enganche al alumno, integrando todo tipo de recursos “caseros o profesionales” como pueden ser videos, infografías, slides, tests, actividades interactivas, micro-contenidos, contenidos tradicionales de catálogo… que secuenciados y dosificados, permiten proponer una experiencia de aprendizaje online similar a la que ese mando intermedio o compañero experto utilizaría para contarme “qué tengo que hacer y cómo”.
En segundo lugar, este aprendizaje es por naturaleza social, porque las interacciones no están en comunidades o foros, sino en el propio contenido, acompañado de recomendaciones, y con sistemas asociados de gamificación con insignias que reconocen el esfuerzo y pueden volcarse a otros entornos (por ejemplo Digital Badges en LinkedIn), y modelos descentralizados que empoderan al empleado.
En tercer lugar, estas nuevas generaciones de plataformas ofrecen la posibilidad de automatizar el despliegue de contenidos en función de campos extendidos del perfil de usuario, y además de poder entender el “digital body language” y trabajar como hace años se viene haciendo en el marketing online: con agilismo, partiendo del MVP o mínimo producto viable, identificando lo que funciona mejor, iterando, corrigiendo, y acercando las bases el Design Thinking también al ámbito del aprendizaje: no diseñes un producto e intentes convencer para que te lo compren, hablas con tu cliente y ve desarrollando lo que mejor se adapte a sus necesidades (no hay dos organizaciones iguales). Pero, ¿quién crea estas experiencias? El propio mando intermedio o experto, que identifica y contextualiza el contenido relevante (“content curation”), utiliza la misma jerga y vincula perfectamente el mensaje con los objetivos o comportamientos que se intentan alcanzar, ayudado por L&D, porque para aprender en el flujo del trabajo tenemos que comenzar por socializar la creación y el despliegue de experiencias de aprendizaje, y L&D está aquí entre otras cosas para impulsar esa gestión del cambio.
